Hva har disse tre til felles? spør vår gjestespaltist Marianne Danielsen.   Foto: Marit Hommedal/Aagot Opheim/Rune Stoltz Bertinussen

«Vi skal ta tak i kulturen»

Har Trøndelag Ap noe til felles med Hurtigruten AS og Idar Vollvik? Og hvordan kan de alle reise seg?

Flere organisasjoner og virksomheter har i det siste opplevd at deres kommunikasjon og adferd er i utakt med hvordan de vil fremstå. Tre nærliggende eksempler er Trøndelag Ap, Hurtigruten AS og den trønderske seriegründeren Idar Vollvik. Felles for dem er at de – på svært ulikt vis – har satt seg selv i en situasjon som er uheldig, for å si det forsiktig. I møte med omverden, som kan være både velgere, kunder, samarbeidspartnere og befolkningen ellers, kan de oppfattes uærlige, uetiske eller umoralske. De sier én ting, men gjør noe helt annet.

LES OGSÅ: Hvorfor gikk det så galt på årsmøtet i Trøndelag Ap?

I løpet av de siste 20 årene i næringslivet har jeg opplevd både gode og mindre gode organisasjonskulturer – både som ansatt og som rådgiver. Samtidig vet jeg at det er ulike årsaker til hvorfor kulturene virker positivt eller negativt på dem som tilhører den.

Solide maktstrukturer og frykt for konsekvenser er ofte årsaker til at medarbeidere ikke tør å heve stemmen og si fra om noe de anser som etisk utfordrende, som overtrampene i Trøndelag Ap eller som uakseptabel forretningsdrift som Hurtigruten og Idar Vollvik er mistenkt for. Jo lenger man har vært i en slik virksomhet, jo større er sannsynligheten for at du selv blir en del av den. Det handler ikke om at du nødvendigvis er et uærlig og uetisk menneske, men at frykten for konsekvensen av å stille spørsmål er for stor for deg. Kanskje har du blitt så vant til denne adferden, at du ikke ser den lenger eller unnskylder den, «vi har alltid gjort det sånn»? Kanskje du har blitt overbevist om at dette er normalt? Eller kanskje du har forsøkt å si fra, men ikke nådd igjennom?

Ingvild Kjerkol på talerstolen på årsmøtet i Trøndelag Ap. Hvordan kan hun reise fylkeslaget etter den seansen? spør vår gjestespaltist.   Foto: Aagot Opheim

LES OGSÅ: Hun tilhører Giskes nærmeste krets. Nå forteller Sandra (29) hva som skjedde på nachspiel

Det er jo heller ikke slik at organisasjoner i Norge er kjent for å operere i etiske gråsoner, det har vi heldigvis myndigheter til å påse at vi ikke gjør. Samtidig går de fleste av oss på jobb med en intensjon om å opptre innenfor de normer og regler som samfunnet har kommet fram til i fellesskap. Jeg er ganske sikker på at i de tre eksemplene jeg har nevnt, så er et solid flertall av de ansatte eller medlemmene ordentlige mennesker med gode, moralske kompasser. Men vi har respekt for autoriteter, og vi vet å innordne oss i den organisasjonskulturen vi er en del av.

Hvis du får beskjed av lederen din om å pakke om munnbind, så gjør du det. Hvis du får råd om å holde deg unna baren der maktmenn drikker øl, gjør du det. Får du beskjed om at du bør stemme på dem når de søker tillitsverv, så gjør du kanskje det også. Og hvis du kan gjøre noe for å unngå at bedriften din skal assosieres med et korona-utbrudd, så tar du kanskje grep som ikke nødvendigvis er de beste?

Hurtigruten MS Spitsbergen til kai i Tromsø da smitteteamet fra UNN og Tromsø kommune gikk ombord for å teste alle for covid-19.  Foto: Rune Stoltz Bertinussen/NTB scanpix

LES OGSÅ: Hvorfor gikk det så galt på årsmøtet i Trøndelag Ap?

Når lyssky virksomhet plutselig kommer fram i dagslys, er det en rekke mekanismer som setter inn. Først er det interessant å se hvordan organisasjonen kommuniserer. Allerede i de første ordvalgene kan man skimte deler av organisasjonskulturen.

Lederen må ta ansvar. Fra første ord. Det vet vi ikke skjedde i Hurtigrutens tilfelle.

I Trøndelag Ap sitt tilfelle var det direkte smertefullt å sitte og vente på at noen skulle ta ansvar. Til slutt gjorde Ellen Reitan nettopp det, etterfulgt av et lite skred av tilslutninger og partiet valgte så ny ledelse, med en forventning om at de tar tak i situasjonen. Idar Vollvik går i forsvar og er redd for å bli kalt pandemiprofitør. Men også han lover «å lære av» det som har skjedd. Det kommer altså forklaringer, argumenter og unnskyldninger. Også her er det nyttig å se på innholdet i det som kommer, og evnen til å lese mellom linjene.

Idar Vollviks firma er under politietterforskning. Vollvik sier de skal lære av de feilene de har gjort.   Foto: Marit Hommedal

Så vil du kanskje kunne oppleve mennesker i organisasjonen som velger å ta avstand fra det som har inntruffet. Og etter en del indre refleksjon, kommer ofte uttalelsen: «Vi skal ta tak i kulturen vår.»

Hvordan i all verden tar man tak i en kultur som preges av usunne maktstrukturer og frykt? Det er hardt og tidkrevende arbeid – men slettes ikke umulig.

Erkjennelse, forankring, forpliktelse og konsekvens. Og sikring av tillit. Først må ledelsen i organisasjonen erkjenne hva som er selve utfordringen. Helst i samarbeid med sitt styre eller eksterne som har utenforblikket og kan stille de riktige spørsmålene. Noen ganger kreves også granskning.

For eksempel: Vi har ikke bred nok kompetanse på internasjonalt og norsk lovverk, og vi har derfor ikke gode nok rutiner til å etterleve disse. Vårt kundeløfte er trygge reiser, det har vi feilet på. Som leder tar jeg ansvaret og skal reetablere tilliten internt og eksternt.

Eller: Vi har flere menn i vår organisasjon som har misbrukt sin posisjon over lengre tid gjennom uønsket språkbruk, tilnærmelser og trakassering. Dette er en kultur og en adferd som er uakseptabel. Som leder tar jeg ansvaret og skal reetablere tilliten til vårt fylkeslag, internt og eksternt.

Og: Jeg så en forretningsmulighet og handlet litt for raskt, og gjorde ikke den nødvendige kvalitetssikringen av standarden som kreves i norsk helsevesen. Jeg beklager. Jeg har lært. (Forutsatt at det er det som har skjedd, politiet etterforsker fortsatt ...)

LES OGSÅ: Det som er gjort mot Trond Giske, står seg ikke

Når erkjennelsen er på plass, må lederne utvikle, etablere og forankre verdier, kjøreregler og nye strukturer. Videre må organisasjonen, ledelse og medarbeidere, forplikte seg til å etterleve disse.

Den mest krevende i å «ta tak i kulturen» er å håndheve konsekvenser. Dersom du ikke etterlever på forpliktelsen, må du evne å ta konsekvensen av det. Hvis Hurtigruten fortsetter å mistolke norsk og internasjonalt regelverk, og ingen tør å si fra, så er det fritt frem for konkurrenter å ta over posisjonen. Hvis AUF-ere fortsetter å føle på frykt for å si fra internt om uanstendig oppførsel, så vil Ap miste politisk oppslutning. Hvis Vollvik fortsetter å tråkke i salaten og ingen tør å utfordre ham, vil han miste all mulig tillit fra kunder og investorer.

Det krever mye av en organisasjon å bygge opp en gjensidig tillit til hverandre. Det skal være riktig og greit å varsle og å si fra. I neste omgang betyr det at organisasjonen må jobbe knallhardt med tilbakemeldingskultur - og det er et lederansvar.

Å ta tak i en kultur krever noe av alle i organisasjonen. I en slik prosess hender det at mennesker slutter, av ulike årsaker. Hvorfor slutter de? Det er avgjørende kunnskap i den videre prosessen.

Underveis er det viktig med medarbeiderundersøkelser og arbeidsmiljøundersøkelser, så man kan dokumentere utviklingen. Etterhvert vil man også kunne se effekten på omsetning, oppslutning eller omdømmemålinger. Det blir spennende å se hvem som lykkes med å gjenreise seg. Har man erkjennelsen, har man kommet langt.

LES OGSÅ: Det er trist og vondt å lese slike innlegg. Takk til alle som har vist stort mot

Følg Adresseavisen Debatt på Facebook og Adresseavisen på Facebook, Instagram og Twitter